汇川被称为工控界小华为，朱兴明在其《咬住必然 勇立潮头》2025年1月的年度主题演讲中，认为内卷一方面是产业的内卷，更严重的是思想内卷。整个社会都处于特别焦虑的状态，不断内卷，团队在思想上也出现了很多混乱。学会独立思考、深度思考，找到并抓住“必然”是当下每个企业家和管理者必须要做的事情。
“咬住必然”，“咬”这个动作很重要，代表精气神。一定要咬住必然的东西，“必然”是时代趋势、行业本质、管理规律、生存逻辑等；只要客户成功、不违背底线，怎么做都行，这就是咬住必然。
笔者学习了朱兴明18300余字的演讲文章和3个小时的视频，认为以下10大管理启示非常具有学习借鉴价值，抓住“必然”就不会“茫然”，否则千头万绪根本找不着北。
1、“自逼”为王，“他逼”为臣，“不逼”为奴
朱兴明认为团队必须保持清醒，刀刃向内。刀刃向内就一定要自己逼自己，就会成为王者；他人逼你，最多成为“臣”；如果“不逼”，就会成为“奴”。在一个团队里面真正有“自逼”意识和能力的人，不会超过20%。大部分人需要“他逼”，需要别人来逼你。什么叫“不逼”?就是自己不逼自己，别人逼你，还不愿意，这样的人也有10%-20%。在未来竞争的时代，在“咬”的时代，“不逼”就会成为“奴”，是会被时代淘汰的。
高目标能够倒逼大多数人前进，挑战极限的目标在管理中一定要强化。大部分人需要别人为他设立高目标，然后往上冲，这也是非常好的员工。如果不愿意为自己设立高目标，还不愿意接受别人设定的目标，这些“不逼”的人一定会被淘汰，这就是刀刃向内。
认知到行业的本质和未来是必然的趋势；制造业的核心是OTC（Order to Cash，从订单到回款），所有业务需围绕高质量订单、高效交付、高满意回款展开，产品设计需优先考虑可制造性与可服务性。OTC是从订单到回款的业务流，核心是高质量的订单、高效的交付和高满意的回款。围绕核心的主业务流，来分解如何打造高质量的订单，如何获得更多的订单，如何让每一个订单高质量、高毛利。所有的业务做得好不好，本质上反映在订单签订到实施，到交付，到最终的生命周期管理。
3、聚焦二元运营模式：客户运营和产品运营的双重聚焦如果整天沉迷在琐碎繁杂的事务中，不抽象出来，不思考最重要的“元”的问题，工作就无法开展，一定也不会高效。汇川坚持“二元”运营模式，即客户运营和产品运营的双重聚焦。这种模式强调既要深入理解客户需求，又要不断创新和优化产品，实现供需两端的精准对接。必须化繁为简，把这么多复杂的工作简化到最核心的两个“元”。产品1.0的时代，最终的结果一定是同质化，阶段性的创新很容易被模仿，无法建立长远的竞争力护城河，最终导致内卷，这是长痛。仅凭产品运营这一元无法带我们走出内卷的困境时，就要想到另外一个“元”，客户运营。客户运营做什么？要找到Why，找到What else——客户为什么有需求，是否还能挖掘出更多需求？所以，二元时代我们既要做重产品运营，也要做重客户运营。
“产品为王”永远不会过时，产品是制造业的底气，产品为王是保证我们活下来的基本思想。它不仅包含了产品的定义与开发，还包括了以产品为作业面的高效运营。产品为王的时代，“快”是非常重要的竞争特征，“四个快”，一是快速响应客户需求，二是快速推出产品，三是快速上量，四是快速解决客户问题。这“四快”如果做不到，我们就会得巨婴症，如何做到大而不慢，是很重要的课题，也是时代给出的必答题。产品为王的时代，基于标杆竞争对手进行产品定义，然后通过高效运营让一个业务或者让一个公司获得生存的机会，这是非常好的商业模式。面对行业的内卷和竞争压力，倡导简化流程、提高效率，通过升维思考来寻找突破点。这意味着管理者和员工需要跳出传统思维框架，以更高的视角审视问题，找到更优的解决方案。当我们在思考、构建客户各种各样的解决方案架构时，“有”并非竞争力，你今天有，明天对手或许就会跟上，极致的“有”，这会成为未来做重客户的关键，在客户的架构设计过程中，构建极致的架构竞争力成为关键准则。
从水平（共性）和垂直 (个性)的角度来看，概括为10个极致。水平角度的极致：极致质量、极致成本、极致损耗（极小损耗）和极致易用。极致易用是很容易被忽视的。垂直角度的极致：极致效率、极致精度、极致轻量化、极致小体积、极致安全，在中国有一个关键产业问题叫极致自主。任何一场革命，每一次架构创新都离不开这类角色——质疑者。客户对于现有架构往往习以为常，痛点已存续数十年，认为那个地方就该痛，可这所谓的合理，不过是当下的状态，放到未来，未必站得住脚。有一部分人是反传统的，敢于挑战专家，质疑 “存在即合理”，这样的人在任何团队里都极其宝贵。我们谈摆脱内卷、谈架构创新时，要是缺少了“质疑者”这个最关键的要素，都是空谈，所以，一定要珍惜、爱护身边那些敢反传统的人，他们往往也是自逼为王的人。
7、产业生态化和生态架构化是产业未来发生最重大的变化生态是产业内卷的结果，大家必须抱在一起相互取暖，日子过得很好是不会聚在一起的。这个演化的趋势产生了生态中的三个角色：链主——平台构建方，影响者——头部的平台上资产拥有者，参与者——普通的平台使用方。大家一定要思考：第一，未来产业在不同的生态架构下，企业在哪个生态里？生态的哪个位置上？朱兴明认为好的商业模式有两个。第一，软饭硬吃，软件一定要有硬件作为载体，这是汇川非常强的，而其它软件公司需要第三方硬件，容易消化不良；第二，宜养奶牛，忌杀野兔。通过倒逼我们的平台和产品完善，为客户创造更多的价值，让客户每年多赚一点钱，从中分一点钱给我，每年都挤一点，这就是养奶牛。如果我们是杀野兔的模式，只追求短期利益最大化，忽略长期客户的利益，杀一个少一个，这是不长远的。无生态，不商业，已成为趋势，这个时代，主动适应到正向架构是生态管理者的进阶之路。从生态的架构入手，才能无中生有，创造市场，创造客户。
当我们面对越来越多的客户、架构和解决方案时，数字思维非常关键。数字思维就是要把一切业务数据化、一切数据业务化。我们要把主要的业务对象用数字世界孪生出来，所有的业务都要基于这一数据底座管理客户运营。9、高效运营要有结构化的划分，重视经营协同，简化管理在企业的精益管理中，我们经常讲事件效益，就是对单个任务的管理优化；还讲运营效益，就是多个任务如何协同；公司最大的效益是结构效益，就是通过战略选择客户结构、选择产品结构、选择人员结构、选择组织架构构成的效益。公司业务经营过程中单点事件的管理很重要，但却是最底层的，越往上效益越大，也重要得多，这是一个原则。我们既要重视事件的精益，更要注意经营的协同，经营的步调一致，经营的前后拉通，经营的共享。最重要的结构效应在于我们做了什么样的选择。错过的成本永远大于试错的成本。错过就是选择选错了。试错，就是Task，就是事件。汇川“721原则”——在汇川内部以产品为主线的运营模式里，70%的工作一环解决，20%的工作二环解决，10%的工作三环解决。流程架构、组织架构、决策规则就应该按这个原则去设计，分权、授权、担权的模式也要有所改变，不能有权利不担当，也不能不分大小什么事儿都跑到三环去搞去决策，否则这个高效的模型是不成立的。所以一定要压实“721”原则。
公司的二元是产品运营和客户运营，内部很多职能部门也有二元，把二元的接口做得特别复杂，做的复杂就是内耗。结合前面的721原则，我们对接拉通的工作精简再精简，有些是年度来做，有些是季度来做，有些用流程来支撑日常运作，避免人为制造低效甚至无效的工作。太极图是汇川二元模式最佳总结，它体现了二元模式的三个特征：产品和客户运营清晰分明、极简轻量运营、亲和有益社会。客户运营是阳，产品运营是阴，通过交付和架构推动阴阳交替轮转，同时阴中有阳——产品运营一定以价值为魂，阳中有阴——客户运营一定以技术为本。我们在和外界越来越深入地进行生态拓展和生态融合，又推动了我们的交付，推动我们的架构创新，“元”越来越大， OTC更加蓬勃的发展，不断地元贞利亨。“元”就是一定要守正。在汇川什么叫正确？只有一个标准，就是对社会有益。咱们一定要遵守《易经》的道理，也遵守社会普适的价值观，“元”守正了，才能元贞利亨。
